2016-06-21

Автор статьи: Анастасия Плотникова

бизнес-тренер, коуч, генеральный директор тренингового агентства «Про-Актив», руководитель и член Клуба бизнес-тренеров «Про-Актив», собственник двух бизнесов: консалтинговые услуги и розничные продажи

Часто к нам обращаются с просьбой проконсультировать по вопросу оценки руководителей в компании. Просят, в частности, посоветовать какие-нибудь тесты, которые бы показали нужный результат, и просят  «быстро оценить профессионализм руководителей» и «понять, кто из них хороший руководитель, а кто — нет».

В таких случаях надо понимать, что, во-первых, «профессионализм руководителей» в каждой компании свой. Где-то нужен гибкий подход к сотрудникам и ситуации, где-то — умение самолично принимать непопулярные решения, где-то — умение давать развивающую обратную связь. Конечно есть стандартный управленческий цикл, т.е., по сути, функции руководителя. Например, вот такие:

1. Планирование и целеполагание
2. Постановка задач сотрудникам
3. Мотивация сотрудников
4. Контроль исполнения задач
5. Обеспечение ресурсами

Но! Оценивать всех по этой шкале — все равно, что заставить всех — и рыбу, и слона, и леопарда — залезть на дерево. Это набор функций, а не компетенций. Компетенция — это преломление функции в конкретной компании.

Например:

Руководитель отдела обучения в филиале федеральной компании скорее должен:

• Повышать уровень квалификации своих сотрудников
• Давать развивающую обратную связь сотрудникам
• Представлять интересы отдела на уровне филиала
• Анализировать результативность обучения

А руководитель отдела продаж маленькой компании скорее должен:

• Развивать партнерские отношения
• Контролировать выполнение плана
• Мотивировать сотрудников
• Анализировать действия конкурентов

А руководитель производственного отдела наверно должен делать вот это:

• Обеспечивать безопасность работы сотрудников
• Требовать соблюдения технологического процесса от смежных подразделений
• Изыскивать необходимые для работы ресурсы
• Непосредственно участвовать в принятии решений по производству новых продуктов

Все — руководители, а обязанности и ключевые компетенции у всех разные — как же их тогда мерить одной линейкой?

Выход, конечно же есть, но это не типовой тест.

Это — профиль компетенций руководителя в компании и оценка именно по нему.

Что он из себя представляет? Это перечень ключевых компетенций (самых важных качеств, проявленных в действии) с уровнями проявления.

Например, в профиле компетенций есть компетенция «Обеспечение безопасности работы сотрудников» и шкала от 1 до 5 с пояснениями. Обеспечить безопасность на «3» — значит, проводить инструктаж по ТБ раз в неделю; обеспечить безопасность на «5» — это проводить инструктаж по ТБ на каждой планерке и допускать до работы новичков в первый месяц только с более опытным наставником.

Компетенции — это микс знаний-умений и личных качеств, конкретные проявления которых можно увидеть в работе (делает или не делает).

Обычно ключевых компетенций 3-6, все остальное — это уже производное. Для составления профиля компетенций обязательно привлекаются сотрудники компании — только они, например, могут адекватно составить шкалу оценки, внешний консультант в этом случае может только предложить варианты.

Дальше все просто: оценивать по компетенциям лучше всего методом «360 градусов» — когда вы просите оценить руководителя по этому списку его подчиненных, его непосредственного руководителя и его самого. Получается в итоге хорошая объективная картина, из которой и можно сделать массу нужных выводов. Плюс, этот инструмент хорош в динамике, и через полгода вы сможете повторить опрос по этой методике и увидеть, что улучшилось, а что осталось на прежнем уровне. Метод «360 градусов» хорошо, кстати, использовать и при оценке обучения руководителей — сразу видно, повлияло ли обучение и на что конкретно (и на сколько конкретно).

Профиль компетенций и оценка «360 градусов» — это правильный и высококачественный путь, чтобы понять, кто чего стоит, и оценить руководителей.

Если времени на все это нет, можно, конечно, попробовать вариант «на коленке», когда вы просто пишете 5-6 ключевых критериев оценки и просите потом людей оценить руководителя по этим критериям. Но с «коленным» вариантом есть высокая вероятность столкнуться с разным толкованием одних и тех же критериев и с подходом «поставлю всем пятерок, на всякий случай, чтобы потом абы чего не было»

Вот так.

А тест для оценки в том числе и руководителей все же есть, только он оценивает не столько профессионализм, сколько потенциал и часто используемые модели поведения. Тест командных ролей по Белбину — погуглите, в интернете много по нему информации.

Некоторые роли по этому тесту скорее «руководительские», а некоторые — «исполнительские». Например, потенциал управленца показывают высокие результаты по роли «Председатель» (когда руководитель распределяет задачи, четко следит за сроками исполнения, но при этом может и не быть таким глубоким профессионалом, как его подчиненные). Роль «Мотиватор» тоже является показателям управленческого потенциала — человек с ней постоянно двигает, мотивирует и подбадривает команду, не давая ей увязнуть в сомнениях, страхах и откладываниях. В соответствии с получившимся распределением ответов и баллов смотрим и видим — есть ли потенциал управленца у «подопытного» или же нет.

Вот так, если коротко, про быструю оценку руководителей. Обращайтесь, если нужно, вышлю бланк по Белбину или помогу с составлением профиля компетенций.

 Анастасия Плотникова