Как быстро оценить профессионализм руководителей
2016-06-21
Автор статьи: Анастасия Плотникова
бизнес-тренер, коуч, генеральный директор тренингового агентства «Про-Актив», руководитель и член Клуба бизнес-тренеров «Про-Актив», собственник двух бизнесов: консалтинговые услуги и розничные продажи
Часто к нам обращаются с просьбой проконсультировать по вопросу оценки руководителей в компании. Просят, в частности, посоветовать какие-нибудь тесты, которые бы показали нужный результат, и просят «быстро оценить профессионализм руководителей» и «понять, кто из них хороший руководитель, а кто — нет».
В таких случаях надо понимать, что, во-первых, «профессионализм руководителей» в каждой компании свой. Где-то нужен гибкий подход к сотрудникам и ситуации, где-то — умение самолично принимать непопулярные решения, где-то — умение давать развивающую обратную связь. Конечно есть стандартный управленческий цикл, т.е., по сути, функции руководителя. Например, вот такие:
- Планирование и целеполагание
- Постановка задач сотрудникам
- Мотивация сотрудников
- Контроль исполнения задач
- Обеспечение ресурсами
Но! Оценивать всех по этой шкале — все равно, что заставить всех — и рыбу, и слона, и леопарда — залезть на дерево. Это набор функций, а не компетенций. Компетенция — это преломление функции в конкретной компании.
Например:
Руководитель отдела обучения в филиале федеральной компании скорее должен:
- Повышать уровень квалификации своих сотрудников
- Давать развивающую обратную связь сотрудникам
- Представлять интересы отдела на уровне филиала
- Анализировать результативность обучения
А руководитель отдела продаж маленькой компании скорее должен:
- Развивать партнерские отношения
- Контролировать выполнение плана
- Мотивировать сотрудников
- Анализировать действия конкурентов
А руководитель производственного отдела наверно должен делать вот это:
- Обеспечивать безопасность работы сотрудников
- Требовать соблюдения технологического процесса от смежных подразделений
- Изыскивать необходимые для работы ресурсы
- Непосредственно участвовать в принятии решений по производству новых продуктов
Все — руководители, а обязанности и ключевые компетенции у всех разные — как же их тогда мерить одной линейкой?
Выход, конечно же есть, но это не типовой тест.
Это — профиль компетенций руководителя в компании и оценка именно по нему.
Что он из себя представляет? Это перечень ключевых компетенций (самых важных качеств, проявленных в действии) с уровнями проявления.
Например, в профиле компетенций есть компетенция «Обеспечение безопасности работы сотрудников» и шкала от 1 до 5 с пояснениями. Обеспечить безопасность на «3» — значит, проводить инструктаж по ТБ раз в неделю; обеспечить безопасность на «5» — это проводить инструктаж по ТБ на каждой планерке и допускать до работы новичков в первый месяц только с более опытным наставником.
Компетенции — это микс знаний-умений и личных качеств, конкретные проявления которых можно увидеть в работе (делает или не делает).
Обычно ключевых компетенций 3-6, все остальное — это уже производное. Для составления профиля компетенций обязательно привлекаются сотрудники компании — только они, например, могут адекватно составить шкалу оценки, внешний консультант в этом случае может только предложить варианты.
Дальше все просто: оценивать по компетенциям лучше всего методом «360 градусов» — когда вы просите оценить руководителя по этому списку его подчиненных, его непосредственного руководителя и его самого. Получается в итоге хорошая объективная картина, из которой и можно сделать массу нужных выводов. Плюс, этот инструмент хорош в динамике, и через полгода вы сможете повторить опрос по этой методике и увидеть, что улучшилось, а что осталось на прежнем уровне. Метод «360 градусов» хорошо, кстати, использовать и при оценке обучения руководителей — сразу видно, повлияло ли обучение и на что конкретно (и на сколько конкретно).
Профиль компетенций и оценка «360 градусов» — это правильный и высококачественный путь, чтобы понять, кто чего стоит, и оценить руководителей.
Если времени на все это нет, можно, конечно, попробовать вариант «на коленке», когда вы просто пишете 5-6 ключевых критериев оценки и просите потом людей оценить руководителя по этим критериям. Но с «коленным» вариантом есть высокая вероятность столкнуться с разным толкованием одних и тех же критериев и с подходом «поставлю всем пятерок, на всякий случай, чтобы потом абы чего не было»
Вот так.
А тест для оценки в том числе и руководителей все же есть, только он оценивает не столько профессионализм, сколько потенциал и часто используемые модели поведения. Тест командных ролей по Белбину — погуглите, в интернете много по нему информации.
Некоторые роли по этому тесту скорее «руководительские», а некоторые — «исполнительские». Например, потенциал управленца показывают высокие результаты по роли «Председатель» (когда руководитель распределяет задачи, четко следит за сроками исполнения, но при этом может и не быть таким глубоким профессионалом, как его подчиненные). Роль «Мотиватор» тоже является показателям управленческого потенциала — человек с ней постоянно двигает, мотивирует и подбадривает команду, не давая ей увязнуть в сомнениях, страхах и откладываниях. В соответствии с получившимся распределением ответов и баллов смотрим и видим — есть ли потенциал управленца у «подопытного» или же нет.
Вот так, если коротко, про быструю оценку руководителей. Обращайтесь, если нужно, вышлю бланк по Белбину или помогу с составлением профиля компетенций.
Анастасия Плотникова